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特力屋的国际化道路

发布日期:2014-08-14     作者:家博网     浏览次数:1723
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特力屋的国际化道路

 
      在IBM任职27年的童至祥,两年前空降至台湾特力集团任执行长。甫一上任,她便面临着将特力集团转型为全球整合型企业的挑战。

成立30余年的特力集团,如今已发展为涵盖零售、贸易、制造、工业设计等领域的大型集团,其中,特力贸易在全球19个国家设有22个办事处。童至祥要做的,是通过组织架构的重组,促进各个板块间跨业务的协作,实现庞大集团内的协同增效。

在整合之前,特力集团在台湾地区旗下拥有四个零售品牌,分别为特力屋、特力和乐、特力和家与HOLA Casa和乐名品家具。这四个零售品牌都是独立实体,分别拥有自己的人事、营销、采购和IT体系。为了让资源在集团内互通得更加彻底,童至祥决定将四个零售渠道进行全面重组。

对于整合的难度,博斯公司合伙人徐沪初指出,“将几个公司进行合并,通常情况下机构会变得臃肿,因为谁也不愿把人砍掉。”在这种情况下,“新组织变为原先几个机构的叠加,管理的难度增加了,流程上的环节加长了,效率反而会降低”。

特力集团同样面临这样的问题。对公司高层而言,他们必须扎进复杂而严峻的形势中,在众多权力层级间游刃有余——既要让新架构变得简洁有效,还要弥合文化和观念上的差异。在此过程中,童至祥做了不少斡旋,如今,这场组织再造创造的效益已渐渐浮现。2010年,即整合的第二年,特力集团合并营收超过了330亿元新台币(折合69.57亿人民币),相较于2009年增加了13%。

事实上,不仅是特力集团,在这个变化飞快的年代,组织的自我更新已经成为一种常态。某种程度上,能否拥有不断学习和调整的能力,建立灵活而没有边界的结构,已经成为决定组织成败的关键。

化零为整

2009年至2010年的上半年,特力集团将台湾地区的四个零售品牌合并为一家公司,采用“特力屋”的法人名称。前端的四个渠道品牌保留不变,但后台的部门与系统完全整合到了一起。到2010年下半年,台湾与大陆门店的后台整合开始进入日程表,贸易与零售业务的协同也开始着手推进。

在特力集团的愿景中,企业从设计、生产、渠道、服务到整个组织,都应该形成“握指成拳”的规模效应。只有将那些散落在各个实体中的职能部门聚合起来,才能发挥出不同以往的能量。

对特力集团来说,整合的第一步是将台湾的四家零售企业合并为一家法人企业,即新的特力屋公司。原先的零售品牌依旧保留,但后台的人事、IT、采购、行销等体系完全整合到了一起。换言之,人们在前端看到的仍是四个风格各异的零售渠道,但后端的运营变成了一个系统。

以采购部门为例,过去的四个采购部合并成了一个大采购部,在一个部门主管的领导下,新的采购部又以品类划分为若干个小单位,单个品类下则设置几个负责不同渠道的采购人员。

事实上,无论是侧重于硬装的特力屋,还是只做软装的特力和乐,时常都会面对相同的采购品类,甚至同一个供应商。合并后的一个显而易见的好处是,公司在某些品类上的采购金额一下子扩大了,对供应商的话语权也相应增强。当集中采购的规模优势显露无疑,集团要做的就是将各渠道中相似的地方找出来,“共享资源,降低成本”。

于是,对于某些重合度较高的品类(譬如床品),原先一个渠道的采购人员如今要负责为四个渠道进行采购。
在此基础上,特力集团并不满足于零售渠道的“化零为整”,在初步见到整合的成效后,公司开始思索着不同板块,例如将贸易与零售板块紧密联动起来。

而特力集团的第三步整合,是将台湾与大陆的采购与运营体系糅合于一体。一个明显例子是,随着集团对大陆市场的日益重视,不少台湾的资深员工开始频繁往返于两岸,总部正有意识地向大陆倾斜更多人才资源。

对于这一点,特力和乐华东事业一处副总经理翁斯建体会颇深。“在大陆,优秀的零售业人才相当缺乏,我们过去依靠大陆特力屋自身的体系培养,但人才的成长远远跟不上公司快速的扩张,”他说道,“自从两岸的业务整合启动后,集团派了100多个拥有零售经验的台湾员工来大陆扎根,我们就此结束了单打独斗的局面。”

眼下,特力集团在台湾的业务已完全整合到了一起,包括组织、流程、系统等;但在两岸业务流程的整合上,公司仍处于摸索中。对此,童至祥显然有着更多的考虑:“台湾与大陆地区的内部流程是否需要完全一致?有些东西勉强不得,这也是我正在评估的地方。”

在博斯公司合伙人徐沪初看来,公司确定整合对象的时候,需要考量两方面:首先是战略的一致性,即这样的整合是否与公司的整体发展战略或未来的愿景相匹配;第二是协同效应,及公司能否通过组织整合实现1+1>2的目标。毕竟,有时过于强调统一意味着高成本,管理者需要在两者间取得巧妙的平衡。

消除沟壑

特力集团希望,新组织内的各大渠道和板块不仅能共享采购及生产,还可以充分调动主观能动性,自行调整各业务间的关系。促使管理者调整合作网的原因,可能是市场发生了变化,也可能是业务单元本身开始追求新的方向,或是要顺应兄弟部门业务角色的变化。

打个比方,集团内的贸易和零售板块过去各自为政,“贸易的员工习惯了与进口商谈,会觉得找自家人反而麻烦”,另一厢,零售板块也时常挑出一堆理由,认为贸易的商品不适合国内消费者。尽管同属一个集团,但两者间几乎没有互动。于是,童至祥经常要求贸易部门将特力和乐看作自己的大客户,“要尽量把自己的商品与设计理念与和乐分享,并邀请他们挑选你的商品”。毕竟,两者一旦整合,贸易板块的收入就会大大提升,在童至祥看来,只要让双方看到合作的益处,组织内原先的壁垒就能被突破。

进一步说,集团试图在整合后的组织内创造合作的环境,让各业务单元负责人自行发展合作关系。对此,徐沪初指出,整合方案内的核心问题之一,就是要让各方利益在新的格局内得到平衡和协调。除了贸易和零售业务的协同,在整合后的零售板块内部,管理者应该要发扬一种新的文化氛围,“使不同部门与不同机构的员工能持续地对公司保持一种热情和忠诚”。

在这一点上,特力屋采取的是“鼓励良性竞争”的新导向。虽然管理者们并不主动在公司内寻求竞争,但如果新商业模式或新分销渠道的出现使得公司内部自然产生竞争,他们也不会阻止。“这是一种友善的竞争和学习,”童至祥说道,“过去,特力和乐在床品销售的领域是强项,但床品并不是特力屋的主要品类,在特力屋门店,床品的陈列向来都很随便。自从将两者合并后,特力屋开始偷偷学习和乐的门店布置,甚至邀请和乐的专家去店内指导。这就是一种良性的竞合关系。”

尽管鼓励竞争,但集团并未在各个渠道的绩效考核上“一刀切”,而是针对每个渠道的特点制定相应的策略。打个比方,就成长率而言,特力屋在台湾已经趋于成熟,开新店的空间并不大,因此,集团对于特力屋的成长率的要求就没有和乐定的那么高。但另一方面,由于特力屋的门店历史较长,前期的投资已经收回,于是它在回报率与获利率上的绝对值相比和乐定得更高。此外,特力屋提供的是硬装产品,而特力和乐主推的是“精致软装”,两者对于客户满意度的要求也会有所差异。

对特力集团而言,绩效整合的难度还不止于此。事实上,四家零售品牌原先的薪资水准参差不齐,特力屋每年发14个月的薪水,而和乐每年发13个月;此外,在原来的架构中,有的渠道为主管配车,有的渠道不配,这些都是需要统一协调的地方。特力屋的做法是,员工发薪的次数从每年14次调整到13次,次数减少但总的薪酬数目不变;和乐则相对提高了员工的薪酬,一些单位则将配车的福利改为了交通费。从某种程度上看,重组后的人力成本相较之前有所提高。

据介绍,此次合并过程中没有进行裁员,其间“精简下来的人去了电子商务渠道之类的新岗位”。

在此基础上,这套新的绩效体系并非一步到位,而是由部门主管开始试点,再层层往下推行。童至祥坦言,这么做是为了让员工慢慢习惯新的绩效文化,如果让它与组织变革同时进行,恐怕会欲速而不达。

顺应变革

尽管两年前就开始启动了整合,但这场变革如今仍处于推进的过程中。“从形式上看,只要花半年的时间就可以把组织由四变一,但后台的流程、架构、IT系统并非两三年内就可以完成。”

在此过程中,一个比较明显的挑战是沟通的障碍。过去,各个渠道自成一体,可以看做是垂直型组织,而一旦合并后,新组织就变为了矩阵式。换句话说,每个渠道原来有专属于自己的采购、IT、行销,但现在“一切都似乎变得不方便起来”。

翁斯建有着同样的体会。在他看来,跨单位的沟通变多了,原先大陆公司可以独立解决的事,现在需要和集团的相关部门沟通。除了接触的程序变多,“我们在内地碰到的情形,台湾公司的人不一定理解,认知上的差异需要慢慢磨合”。

除了沟通上的挑战,新组织日常管理的难度也不同以往。“这种情况下,管理者的绩效和能力都需要很大的提升,对他们的领导力是很大的考验。”徐沪初指出。

相较于沟通和管理,最大的挑战仍旧来自于“人”。在童至祥眼里,员工未必害怕变化,他们怕的是未知的变动,因此,“我们一项很重要的工作就是告诉员工变革的意义,对每个人意味着什么,帮助他们看到未来的方向”。

譬如,公司经常会向员工灌输新组织为每个人带来的职业机会。不难发现,组织越大,员工晋升的机会和通道就越多,从这个角度看,整合为每个人的职业发展打开了瓶颈。

对此,徐沪初表示,在整合的不同阶段,企业会制定不同的目标。在整合的早期,管理者的首要任务是让大家尽快地看到目标、受到鼓舞——只有将目标量化,并尽快将目标与策略和不同的利益相关者进行沟通,整个重组的方案才会顺利地推进。

即便如此,公司依然会不可避免地遇到意料之外的问题。举例来说,合并后的法人叫“特力屋”,对特力和乐、HOLA Casa和乐名品家具与乔蒂斯寝具的员工而言,他们感觉到自己“被大的渠道品牌并了”,这种不安无疑会对原有的企业文化造成冲击。

事实上,尽管合并前的四家公司同属一个集团,但四个品牌本身的文化也“各有说法”。为了尽快统一新组织的愿景,童至祥开始在内部力推“特力新文化”,希望通过“客户导向”、“高绩效”等关键词,将散落在不同渠道的员工凝聚到新的氛围下。

在徐沪初看来,要消除员工的不适感,除了重新制定企业文化,公司更需要通过相对公正的薪酬激励、职业发展等体系来证明,“集团实际对大家都是一视同仁的”。

不得不提的是,在特力集团的这场变革中,依旧有一部分员工选择了离职。“这里可能有几种原因,一是原先的职位无法保留,二是对新成立的公司缺乏信心,”徐沪初说道,“面对重组后的人员的流失,集团总部最重要的使命就是保证企业的核心人才能够继续留任,并在核心的岗位上稳定下来。”

 
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